מודל ייחודי של תכניות לפיתוח מנהלים וסגלי חינוך בבתי ספר
משאבים רבים מושקעים בהכשרת והדרכת ציבור מנהלי בתי הספר וסגלי ההוראה. ההכשרה מתמקדת ביצירת והטמעת תרבות ניהול מתקדמת, ובהפיכת בתי הספר לאפקטיביים, מחוללי הישגים בתחום הלימודי והחינוכי. תהליך העברת בתי הספר לניהול עצמי, הכנסת מדדי היעילות לצמיחה בית ספרית (המיצ"ב), מבטא מאמץ מערכתי כולל לשפר תהליכי עבודה ותהליכי למידה וחינוך לשיפור ההישגים הלימודיים והחינוכיים.
מאמץ זה מצריך השקעה הן בתשתית של פיתוח ויישום שיטות הוראה, העברת מידע וידע רלוונטי למורים בשטח, הקנית כלים לתכנון ובקרה. הן בתהליך הלמידה, והן בפיתוח ההון האנושי, קרי – טיפוח הצוות, מיסוד יחסי גומלין מעצימים בין תלמידים מורים והורים. הנחת העבודה שלנו היא כי קיים חוסר בביטוי יכולות ניהול איכותיות ומצוינות. לכן הכשרת מנהלים בעלי יכולת- הופכת להיות גורם קריטי בהצלחת בתי הספר.
הצורך באיוש מגוון נרחב מנהלים המסוגלים לנהל בהצלחה בית ספר מצליח (לדעת לקוחותיו), יוצר דילמה: ברוב המקרים, יעדיף משרד החינוך להכשיר את המנהלים הקיימים, ולא להחליפם. הן מפני שאין לו לעתים במי להחליפם, והן משום הקושי (הכלכלי והפסיכולוגי) שבשינוי בחירת ומינוי מנהל בית ספר, ולחילופין הפסקת פעילותו עקב עמידה ביעדים שהוסכמו. אך רוב המנהלים הנוכחיים בבתי הספר הם מורות/ים שצמחו "מן השטח" והם חסרים הכשרה ניהולית. יותר מכך – הם חסרים את העמדה ניהולית, תפיסה ניהולית וזהות ניהולית.(אורינטצייה לתפקיד הניהול).
בתוך תמונת עתיד מעורפלת, ולא וודאית, חלק ניכר מבעלי תפקידים בבתי הספר הנמצאים כיום בתפקידי ניהול תחומים שונים כגון: ניהול פדגוגי, ריכוז שכבה/מקצוע, ריכוז מגמה, ניהול חטיבה חטיבה, ניהול אשכול למידה (שדרת הביניים) בבית הספר, חסרים כלים ומיומנויות בסיסיות בניהול ומנהיגות.
מתוך ידיעה והכרות אישית כיועץ לפיתוח ארגוני וניהולי בבתי ספר יודע אני כי יחד עם היותם מחויבים להצלחת התחום אותו הם מנהלים בבית הספר, חלקם ספקנים באשר ליכולתם לחולל שינוי להוביל ולהצעיד את בית הספר קדימה.
בנוסף, הם פועלים בסביבה שאיננה בהכרח אוהדת…. לעתים קרובות נתקלים לעתים בחומות של ציניות, דעות קדומות ושיפוטים של חבריהם, הן לגבי הרעיונות התכניות והאפשרויות שהם מנסים לקדם, והן לגבי עצם תפקודם כמנהלים.
בספר "התובנה העשירית" – מדריך חווייתי", מצוטט מרק בריינט, איש עסקים, האומר: "שינוי המצב החיצוני אינו הדרך היחידה, ולא הוא זה שיביא לנו סיפוק, אם לא נשנה את הדרך שבה אנו רואים את עצמנו"… אני שם לב שאנשים רואים את עצמם ואת כישוריהם בשתיים או בשלוש רמות מתחת למי שהם באמת. בשיחותיהם (עם עצמם בעיקר) הם נוטים להסתכל בחסרים החיצוניים שלהם… הם נותנים לשיפוטים שלהם על עצמם, לצל שלהם, ונוטים להגדיר עצמם כבעלי מגבלות…"
תופעה זו קיימת גם בבתי הספר ובמשרד החינוך, ה'מסנן'( בוחר) את מנהליו מתוך המבחר העומד לרשותו.
ואין ספק שסוגיה זו מתחדדת כאשר יש צורך בהחלפת מנהל/ת קיימ/ת. גם כאן יש להעצמה מקום חשוב בבחירה של משרד החינוך, להשפעת ההחלטה בין הדרכת המנהל לבין החלפתו, שכן יש משמעות רבה למחיר ההחלפה והפיטורין.
לדעתנו, תכנית פעולה אפקטיבית שתאפשר למנהל שאינו מצליח בניהול בית הספר לחזק את ביטוי כישורים ויכולות הטמטנים בו ולצאת "גדול יותר" בעיני עצמו ובעיני סביבתו, וכתוצאה מכך – לנהל טוב יותר, שווה את ההשקעה! הלא כן?
ואכן, הניסיון המחקרי והמעשי בתחום של "אפקט פיגמליון" הידוע, מוכיח כי העצמה
(Empowerment) הינה כלי רב ערך ביצירת תהליכי צמיחה אישית ושינוי ארגוני. בעבודתנו אנו נוכחים שוב ושוב, כי הענקת "חבילות ידע" בתוכניות לפיתוח מנהלים, היא הכרחית, אך איננה מספיקה כשלעצמה לחולל שינוי צמיחה והתחדשות בית ספרית.
על מנת לנהל בהצלחה בית ספר, נדרש קודם כל שינוי בתפיסת המנהל את עצמו.
עליו לתפוס את עצמו כעצמאי, כבעל הסמכות והאחריות,אוהב את צוותו ואוהב לעבוד עם מורים ןתלמידים( גם עם אילו שקשה לו 'להסתדר') ויכול לבטא אהבה הוקרה והערכה כמי שמסוגל לחולל ולהוביל את השינויים וההתאמות הנדרשים להצלחת המערכת החינוכית שלו.
יצירת תחושת מסוגלות וחוללות עצמית, הן תנאי הכרחי ליכולתם של המנהלים ללמוד מתוך עמדה אוטונומית ניהולית, המשפיעה רבות על סיכויי הצלחתם ביישום החומר הנלמד – בשטח. לכלים בהם אנו משתמשים בתכניותינו, ערך רב בהעצמת המנהלים, להצלחה בתפקידם.
רוב התוכניות לפיתוח מנהלים, מיועדות לתמוך תהליך של "מעבר להתנהלות אוטונומית, חינוכית ויעילה של בתי הספר", אך על מנת לנהל בית ספר בניהול אוטונומי על המנהל לעבור קודם כל שינוי בתפיסת עצמו ומיצובו כאוטונומי במערכת החינוך .
מתוך רציונל זה, מושם בתכניות לפיתוח מנהלים שלנו, דגש מרכזי על מתודולוגיה של: "למידה מתוך עשייה", ועל העצמת המנהלים הלומדים, תוך כדי התכנית. אחד הכלים המשמעותיים בתחום זה, הוא ביצוע פרוייקטים יישומיים ע"י המשתתפים, בתחום פעילותם הניהולית, ושילוב של למידה במליאה בלמידה אישית בוצוותים קטנים, המתמקדת בקידום הפרוייקטים.
מימוש הפרוייקט בתכנית זו איננו מטרה כשלעצמו, ואינו נבחן אך ורק ביצירת תוצאות מעשיות בבית הספר. יותר מכל הוא מהווה זירה לביטוי אישיותו, משאלותיו ושאיפותיו של המנהל, ומרחב ללמידה אישית וארגונית עבורו. ביצוע הפרוייקט מאפשר למנהל להתמודד עם פרדיגמות אישיות וארגוניות, ולפרוץ דרך בנתיבים שאינם מוכרים לו. זאת ע"י אימון וליווי של היועצים ושל חונכים מתוך החברה.
החוויה של למידה מתוך עשייה, מאפשרת לו התנסות אינטנסיבית ומודרכת במגוון חוויות מעצימות, המחזקות את האספקטים האוטונומיים בהתנהגותו הניהולית. כגון: הגדרת מטרות אתגריות, בניית ציר התקדמות, רתימת שותפים ותומכים, התגברות על נקודות שבר ומפחי נפש, הכרה בהצלחות והגשמות, ע"י עצמו וסביבתו. במקביל, לומד המשתתף כלים שונים בניהול (כמקובל בתוכניות שכאלו), ומתנסה ביישומם תוך כדי הלמידה, כשהפרוייקט מהווה מגרש אימונים "על רטוב" עבורו. מגרש אליו הוא יכול לחזור שוב ל"מקצה שיפורים".
"למידה מתוך עשייה"
הדרכה שיוצרת תוצאות!
ייחודיות ועקרונות שיטת הדרכה שלנו
- הדרכה: לא רק לשם העשרה, אלא גם לשם שינוי התנהגותי
הדרכה היא כיום מצרך נדרש, נפוץ (ויקר…). מנהלים ומפקחים רבים מבקשים להדריך מורים ומנהלים, בעיקר "כדי להעשירם ולהוסיף להם ידע בתחומים שונים". בדרך כלל עומדת מאחורי בקשה זו ההנחה, כי הוספת הידע – תוביל גם לשינוי בהתנהגות….. (למשל: אם המנהל ילמד מהו ניהול צוות, הוא אכן ינהל את הצוות שלו טוב יותר אם מורה ילמד על שיטות הוראה חדשניות הוא גם ידע ללמד בשיטות אלו…).
הניסיון המקצועי כיום מעיד, כי מידע בלבד, איננו גורם מספיק ליצירת שינוי התנהגותי.
על מנת ליצור שינויים כאלו, יש צורך בהתנסות, תרגול ואימון, ועוד יותר מכך – במוטיבציה ורצון של המנהל/ת הלומד לשנות את התנהגותו.
2. למידה: לא רק בכתה, אלא גם למידה מתוך עשייה
תפיסת ההדרכה הישנה, היא לינארית בזמן (כלומר: קודם תלמד בכתה וכשתסיים ללמוד תיישם ותבצע בעבודתך. תפיסה זו יצרה ניתוק בין הכתה למציאות היומיומית בעבודה. (אנשים אומרים: למדתי, אך קשה לי ליישם, ועם הזמן – שכחתי).
כיום אנו יודעים כי הלמידה יעילה יותר אם הלומד מבצע תוך כדי הלמידה משימות משמעותיות בעבודתו (בנושא הנלמד) חוזר לכתה עם תוצאות שניתן לבחון וללמוד מהן ולשפר ביצועים במיידי. שיטה זו נקראת "למידת תוך כדי עשייה", או "למידה מתוך העשייה". הלמידה בהשתלמות זו מבוססת על כך שכל משתתף בוחר, מעצב ומבצע פרוייקט חינוכי/לימודי/ ניהולי, שמטרתו קידום ופיתוח המערכת שבניהולו. לפרוייקט יוגדרו מטרות תוצאתיות, ניתנות למדידה ולביצועו יעשה שימוש בידע ובכלים שירכשו בהשתלמות.
- ללמוד: לא רק ממומחים אלא גם מעמיתים (קולגות)
בתחומים מסוימים (בעיקר בנושא ניהול אנשים) ניתן לשפר את תוצאות הלמידה ע"י "למידת עמיתים". כלומר – למידה לא רק ממקורות ידע חיצוניים, אלא מעמיתי לעבודה. המשתתפים בתכנית לא רק יושבים זה לצד זה, אלא לומדים זה מזה. חשוב ששיטת הלמידה תאפשר עבודה בקבוצות קטנות, למידה הן מהצלחות אישיות והן מקשיים אישיים, כך יכול הלומד לבחון כיצד אחרים מתמודדים עם מצב דומה, וללמוד מניסיונם. דרך זו יוצרת אפשרות להרחבת אפשרויות ההתמודדות של כל בעל תפקיד ניהולי בבית הספר. מתודה זו מניחה שלמנהלי פעילויות יש תחומי עניין משותפים שמעבר לשונות בתוכן. (למשל – ניהול צוותים, ניהול תכניות עבודה,ניהול קונפליקטים, בקרה וערכה, רתימה ויצירת מחויבות של מורים ותלמידים לתפקידם.
4. תוצאות: לא רק למשתתפים, אלא גם לבית הספר הכרחית להצלחת ההדרכה.
כאשר קבוצת מנהלים (או עובדים) בבית הספר לומדת יחד, סביר שתהיינה לפעולה זו תפוקות נוספות, ברמה הבין אישית וברמה הארגונית. כדאי לכן להקדיש מחשבה כבר בעת תכנון התכנית גם לתוצאות אפשריות אלו (למשל – בבואנו להרכיב את הקבוצה הלומדת נשאל: מי הם השותפים שיצטרכו ליישם נושא זה אח"כ ולכן חשוב שילמדו אותו, ויצרו שפה משותפת סביבו. ציר מרכזי בהשתלמות זו הוא המעבר לניהול עצמאי (או "מרכזי אחריות") והרצון ליצור הגדרות וכלים תומכים למהלך, ברמת הענף וברמת החברה. בבניית התכנית חשוב ליצור הלימה מירבית בין מטרותיהם של המשתתפים לבין מטרות החברה, כפי שהן מנוסחות ע"י מנהליו הבכירים. המנהלים הבכירים הם אלו האמורים לקחת אחריות על שימור תוצאות אלו לאורך זמן. תמיכתם הפעילה במהלך, התכניות נערכות בבית הספר עצמו, לאורך כ- שנה אחת (לפחות) חודשים ומשלבות עד 20 בעלי תפקידי ניהול ומנהיגות עכשווים ועתידיים.
הארה: ניתן לשלב עבודה מעניינת משני בתי ספר.
מנחה: ציק גלעד יועץ ארגוני בכיר לפיתוח מערכות חינוך
