פיתוח ארגוני פדגוגי של בית הספר (עולים לרמה הבאה של בית הספר)

הצורך בפיתוח ארגוני בבתי הספר ובמערכות החינוך- תנאי יוצר הצלחתו!

שנים רבות נמנע משרד החינוך מלהשתמש בידע מתחום פיתוח ארגוני במערכת החינוך. כל העבודות שהוזמנתי לבצע בבתי ספר היו בתחום חט"ע ותיכון ומומנו ע"י הרשויות המקומיות ועמותות. בשנים האחרונות החל משרד החינוך ברפורמות מאד משמעותיות הנקראות רפורמת גפ"ן, ניהול עצמי תכנית מרום.

בתוכנית זו אובחנו בתי ספר יסודיים שיצרו פער משמעותי בהישגים הלימודיים, בהישגים החינוכיים אקלים חדר מורים ויחסים מתוחים עם ההורים. תכנית בית ספר בניהול עצמי ותכנית מרום פתחו את שערי בתי הספר יסודיים ליועצים ארגוניים מומחים בתחום מערכות חינוך. נראה שהפעם הצליחו אנשי משרד החינוך לגעת בנקודה המכונה בתחום פיתוח ארגונים: אילוץ מוביל. כלומר תחום מערכתי שעד כה לא טופל ביסודיות. והוא יכולות המנהל לנהל את בית ספרו ולהביא הישגים ותוצאות לשביעות רצון המשרד ההורים המורים והתלמידים. אכן יש חשיבות רבה להעצמת האפקטיביות של צוות בית הספר. גם ברמה המערכתית וגם ברמה הפרטנית. שינוי תפיסת הארגון וניהול בית הספר ואימוץ תפיסות ניהול חדשניות

מדוע צריך פיתוח ארגוני בבתי הספר ובמערכות החינוך? 

מערכת החינוך במדינת ישראל הינה מערכת חינוך ציבורית, המקיפה מיליוני תלמידים, 3,500 בתי ספר ועשרות אלפי מורים מחנכים, ועוד עשרות אלפי עובדי אדמיניסטרציה ואחזקה ועולה עשרות מליארדי שקלים כל שנה. התוצאות מאכזבות. מנהלים מפקחים הורים ותלמידים. מתוך התמונה שעולה ממחקרים, מדיווחים באמצעי התקשורת, ומהכרות אישית של כל הורה אנו מזהים מערכת חינוך שאיננה מצליחה לעמוד בציפיות משרד החינוך, המורים והמנהלים עצמם, שלא לדבר על ההורים והתלמידים. 

 כגורם מקצועי מנוסה המתמחה בפיתוח תהליכי עבודה, בפיתוח תהליכי ניהול וחינוך במערכות חינוך ובתי ספר, ברור היום  שעל מנת לחולל תהליך של סגירת הפער ויצירת הישגים גבוהים נדרשת השקעה ניהולית ארגונית מקצועית כלל מערכתית. בעיקר נדרשת מנהיגות עם חזון ויכולת רתימה וביצוע ברמה גבוהה כדי להוציא את המערכת מתקיעות לפריצת דרך. ברור גם כי 'עוד מאותו דבר' קרי: יותר שעות, יותר תקציבים, יותר כיתות, יותר השתלמויות בלבד, לא יאפשר סגירת הפער.

אנו במאה העשרים ואחת, השינויים הטכנולוגיים, התפתחות הידע, שינויים כלכליים ופוליטיים עצומים, משפיעים מאד גם על המנהלים המורים וצוותי החינוך, ולכן נדרש גם שינוי תודעתי מחשבתי תפיסתי, כיצד מערכת החינוך ובתי הספר צריכים להתנהל באופן ראוי.

אנו בחברת גלעד, מומחים בתחום תמיכה בפיתוח ניהול ויישום תהליכי שינוי במערכות חינוך. יחד עם זאת יש דברים המייחדים את הפיתוח הארגוני במערכת החינוך הציבורית בישראל. בניגוד לארגונים עסקיים מקצועיים וכלכליים, שהחלטה על תהליך פיתוח ארגוני היא החלטת מנהל החברה/ארגון, או החלטת הנהלה דירקטוריון על פי פרמטר פשוט וברור: זיהוי הפער בין הכנסות להוצאות (גם שם לעתים קרובות מגיעים למסקנה שיש צורך בשינוי ארגוני) מביא למסקנה כי יש לבחון את המצב ולקבל החלטות.

במערכת החינוך בישראל, למנהל בית ספר כיום אין עדיין סמכות להחליט על כניסה לתהליך פיתוח ארגוני. הסיבה פשוטה – כי אין לו משאבים כספיים ומקצועיים לניהול תהליך פיתוח הארגוני…..והוא נדרש לאישור ולעמידה בתנאים מסוימים. כך שאנו עדים כי תהליכי פיתוח ארגוני (3-4 שנים נדרשים להטמעתם) בבתי הספר אינם מתקיימים כמעט עקב העדר תקציבים, והעדר תפיסת ניהול שבמציאות של שינויים תמידיים בעוצמות גבוהות, נדרש מכל בית ספר להתאים עצמו לתנאי הסביבה. במצב זה רשויות מקומיות בעלות תודעה ועמדה ערכית חינוכית מגייסות משאבים לפיתוח מערכת החינוך בתכנית גפ"ן. 

רפורמת ניהול עצמי ומרום הם צעדים ראשונים משמעותיים ומסמנים את הכיוון הנכון בהתפתחות מערכת החינוך בישראל.

יש תקווה

במצב זה יש סיכוי טוב ונכון שבית ספר, רשת חינוכית, רשות מקומית, ינקטו עמדה אישית ומקצועית וייטלו מחויבות להעצים מנהלי בתי ספר וצוותים ע"י רתימתם ליצירת רמת ניהול ותפעול גבוהה של הצוות החינוכי בבית הספר. ככל שמערכת קטנה יותר כך יש פחות התנגדויות וניתן ליצור תהליך של צמיחה והתפתחות. בבחינת "אלף פרחים יפרחו". תהליך הפיתוח, להערכתי, ינבע מצורך של הסגלים והמנהלים מלמטה. ברמה המערכתית, ראוי לאפשר לכל מנהל וצוות בית ספר לקדם תהליך על בסיס איתור צרכים עצמי, הצבת יעדים ובנית תכנית למימוש – לכל בית ספר שיעמוד בפרמטרים של: מחויבות ונקיטת עמדה מקצועית ומנהיגותית נחושה ואכפתית, יש להעמיד משאבים תקציביים ומקצועיים ראויים.

בתהליך זה נוכל לראות 5 שלבים מרכזיים:

שלב א: איתור צרכים ואבחון מערכתי 
שלב ראשון הוא איתור הצרכים. לזהות "מה עובד" בבית הספר, כלומר פעולות שמביאות תוצאות טובות ורמת ביצוע גבוהה, ומה "לא עובד" פעולות שמביאות רמת ביצוע והישגים נמוכים, או פעולות קריטיות שאינן מתבצעות כי "אין זמן" "אין משאבים" וכו'. בשלב זה חיוני לזהות על פי תורת המערכות את "האילוץ המוביל" אותו גורם הנמצא ברמת תפקוד נמוכה/לקויה, ומגביל את אפשרות הצמיחה המערכתית  בהחלט יכולים להתגלות מספר "אילוצים מובילים"…. על בסיס הלמידה שבה משתפים את כל הצוות החינוכי, הגורמים הרלוונטיים התומכים בצוות החינוכי והניהולי להצלחתו, ויוצרים "תמונת מצב נכון לעכשיו". מתוכה גוזרים את היעדים התפתחותיים. תוצאות האבחון נמסרות להנהלת בית הספר ומתקיים דיון ואישור הממצאים. כבר בשלב האבחון מתרחש תהליך דינאמי של למידה, תקשורת, טיפוח ציפיות, תקוות ואפשרות לרתימה לצאת מהתקיעות לפריצת דרך "חימום המנועים"

שלב ב: סימון יעדים התפתחותיים ברי השגה בלו"ז מוסכם. 
צוות הניהול בבית הספר מסמן לאן רוצים להגיע כמדד הצלחה לשביעות רצונם. הכוונה ליצור הסכמה רחבה בצוות הניהול ובחדר המורים סביב השאלה: לאן רוצים להגיע? ותוך כמה זמן? עושים זאת על-ידי סימון 'אבני דרך' (תוצאה ספציפית ברת מדידה או הערכה בזמן נתון). שלב זה הינו משמעותי ביותר, שכן עצם הצבת אבני הדרך והיעדים, יוצרת התכוונות ברורה ורצון להשגתם. בהירות היעדים מאפשרת למנהל/ת ולצוות הניהול שפועל בשלב זה כ"צוות מוביל" או "צוות היגוי" לפריצת דרך חינוכית פדגוגית ניהולית, לקחת אחריות להכנת תכנית פעולה להשגתם, בצורה רציונאלית ושיטתית. הצבת היעדים, משחררת את צוות הניהול והמורים בסגל החינוכי מתקיעות במחשבות המתסכלות על התקיעות והשפעותיה הרגשיות, ומאפשרת להם לרתום את יכולתם השכלית והרגשית להנעת תהליך פורץ דרך.
בסיום שלב זה נוצר הסכם המקצועי בין היועץ /מאמן לצוות בניהול. נוצרת מחויבות ברורה והבטחת הצוות המוביל לפעול באינטגריטי, בכבוד, בנחישות ובדבקות למשימות שיש לבצע.

שלב ג: פיתוח תכנית פעולה להשגת היעדים 
יישום תכנית הפעולה לפיתוח ארגוני ופדגוגי נדרשת להתמודד עם סוגיה מאד מורכבת. כיום בית הספר פועל על פי תכנית פעולה מאוד מובנית וקשיחה מה שמכונה בעגה "מערכת השעות". כל מורה עובד בבית הספר עם תכנית הוראה מובנית, כמעט בלתי גמישה, החייבת להתבצע יום יום. למרות היעדרויות מורים, צרכים בלתי צפויים, שינויים בלתי צפויים בתוכנית יום העבודה. מצב זה מאד מקשה להכניס מחויבות חדשה כאשר גם זמנם של המורים ולעתים המנהלים נשאב לשגרה לשוטף לצרכים המיידיים. מצב זה של צורך בהשקעה בפיתוח ארוך טווח, עומד בקונפליקט עם הצורך של צוות בית הספר למתן מענה לצרכים יומיומיים. לכן נדרשת עבודת תכנון זהירה ומוקפדת על נושא הזמינות והפניות של הצוות לעסוק בפיתוח ויישום מודל חדש.
על רקע אכזבות קודמות מיוזמות פיתוח תחומים שונים בבית הספר (תסכול מחוויית: "כוויות בתובנה וברגשות") שהושקעו בהם מאמץ חשיבתי והשקעת זמן וכסף רב, מופיעה בצוות המורות, 'התנגדות פסיבית', המתבטאת ב: הימנעות, בחוסר התלהבות, ביטויים של חוסר אמון ביכולת לחולל שינוי, ביטוי של תחושת מסוגלות נמוכה, כעס על הדרישה להשקיע מעל ומעבר לתפקיד ולמשרה שלא מתוגמלת כראוי. דוגמא שכיחה לתסכול וכעס "חבל שמשקיעים כל כך הרבה בדבר שרק מברברים לוקחים לנו את הזמן עם המשפחה, ובסוף ולא יצא מזה כלום…., פרט למנחה שמרוויח הרבה כסף עלינו"…… לאחר כל ההתמודדות עם ההתנגדויות האנושיות, הצוותים הרלוונטיים נכנסים לתהליך של פיתוח תכנית פעולה להשגת אבני הדרך, תוך שילוב מירב המשאבים המקצועיים, הכספיים והארגוניים העומדים לרשות בית הספר. כל צוות מכין תכנית פעולה על סמך למידה והכרות מעמיקה עם התוכן והתהליך. כל צוות שהיה אחראי להשגת יעד מעמיד את תוכניתו לדיון פתוח, לקבלת משוב וקבלת הסכמה ליישום. מתקיים דיון ואישור התכנית כחלק ממארג המשימות בניהול שגרת בית הספר. תכנית הפעולה מוצגת ע"י הצוותים עצמם לכל המורים- ושוקלים הזמנת הנהגת ההורים. 

שלב ד: יישום התכנית תוך כדי למידה בגישת – הארגון הלומד
 יישום התכנית לפיתוח ארגוני בבית הספר מתקיים על פי הלו"ז שהוסכם, תוך רתימת מחויבות ליצירת למידה משמעותית של המורים והעצמתם בתהליך. למעשה מתרחש תהליך מקביל: יישום פרקטי של התכנית תוך בקרת התוצאות, ובו זמנית תהליך של הפקת לקחים בניהול התהליך. תהליך זה מכונה בשפת ההתנהגות הארגונית: ארגון לומד. משמעותו למידה המבוססת על ההתנסות והניסיון הנצבר. יישום התכנית להשגת היעדים שנקבעו וקצב ההתקדמות נעשים תוך בקרה והערכה מעצבת ומתמדת. 

שלב ה: הטמעת הנורמות ושיטות העבודה החדשות
בבית הספר הטעמת הסדר החדש, הנורמות החדשות, שיטות העבודה החדשות, כל זה נעשה תוך כדי עשייה יומיומית והתקדמות הצוות החינוכי ליעדיו. תהליך זה מיושם על ידי יצירת מחויבות אישית מתמדת של מנהל/ת בית הספר וצוות הניהול המוביל את התהליך. סיום תהליך הפיתוח הארגוני והחינוכי מוסכם מראש על דעת הנהלת בית הספר הגורם המממן (המזמין כגון: תקציב גפ"ן, משרד חינוך, רשות מקומית, עמותה וכו') והיועץ לפיתוח ארגוני. משך התהליך פיתוח ארגוני בבית ספר תלוי מאד אם זה 'תהליך שיפור', או 'תהליך שינוי מהמעלה השנייה' (כלומר טרנספורמציה חינוכית ערכית ארגונית). מחקרים אומרים שתהליך שינוי ארגוני מלא, במערכת החינוך, בא לידי ביטוי בכך שכל פעולה בבית הספר והסדר החדש שנוצר, באים לידי ביטוי בצורה אותנטית, באופן טבעי ובשגרה הזורמת. זה הזמן שמורים תלמידים ועובדים כבר מספרים על ההיסטוריה: 'איך עבדנו פעם….'.

 המחקרים שנעשו בתחום הטמעת פיתוח ארגוני אומרים כי תהליך כזה עשוי להימשך כשלש שנים ויותר עד לשלב ההטמעה. בשלבים הראשונים נדרש מאמץ אינטנסיבי, להתאמת התנהלות המנהלים והמורים בבית הספר או במערכת החינוך לסדר החדש, ובשלב השני המאמץ הרבה יותר אקסטנסיבי (מתון) להטמעה, תוך שיפור ביצועים ולמידה תוך כדי היישום. פיתוח ארגוני במערכות חינוך הינו תהליך חיוני לכל בית ספר חפץ חיים, הרוצה להתמודד בהצלחה עם סביבה חברתית ערכית חינוכית, ולהיות בר כושר תחרות לצמוח ולהתפתח עם צוות המורים התלמידים וההורים. לבחינת האפשרות לפיתוח ארגוני וניהולי של בית הספר שלכם , להשגת יעדים לשביעות רצונכם, אתם מוזמנים ליזום קשר לבדיקת היתכנות התהליך אצלכם. פניה זו היא ללא כל התחייבות מצדכם, פרט לרצון עז ללמוד להבין את האפשרות הטמונה בפיתוח הארגוני עבורכם. אתם מוזמנים.

תכנית גפ"ן היא הזדמנות ליצור עתיד חדש לבית ספריכם.

נושאים רלוונטיים בתהליכי פיתוח ארגוני בבתי הספר,

נושאים שאנו מומחים בייעוץ הנחיה הדרכה ואימון לתוצאות:

1. תהליך הפיתוח הארגוני החינוכי והערכי בבית הספר

2. פיתוח פוטנציאל ההון האנושי ויכולות הצוות החינוכי כולו בבית הספר

3. פיתוח סגל ההוראה בבית הספר.

4. בית הספר כארגון לומד.

5. פיתוח מינהל התלמידים הבית ספרי (מודל למבנה ארגוני חדש).

6. פיתוח ויישום מדידה והערכה בית ספרית

7. פיתוח ועיצוב המבנה הארגוני המותאם להשגת מטרות בית הספר: מעבר מהמבנה האופקי הקלאסי למארג תפקידים בית ספרי

8. פיתוח ויישום תכנית אסטרטגיה חינוכית יישובית

9. ניהול הובלה והטמעת השינוי הארגוני והחינוכי

10. פיתוח ויישום תכנית חינוכית חדשה בבית הספר

11. פיתוח ויישום תכנית פדגוגית בהיבט מקצועי ניהולי

12. הטמעת ושדרוג בית הספר בניהול עצמי

13. יצירת חזון / אני מאמין/כרטיס הביקור של בית הספר ותוכנית פעולה ליישומו.