הסכמה כמרחב לביטוי מיטב האיכות האנושית בארגון

* פורסם בירחון משאבי אנוש

מאז שעמדתי על דעתי כאדם השותף ופעיל במסגרות ארגונים וחברות שונות, מתוך התבוננות והקשבה לתהליכים, ליחסים, לדינמיקות הפועלות בתוך המערכות האלו, אני מוצא עצמי לומד כל הזמן את חשיבות ההסכמה, לחברה או לארגון שבו אני פועל בשיתוף מנהלים ועובדים.
כיועץ לפיתוח ארגוני יש לי את האפשרות (והזכות) להשתתף בפיתוח הפוטנציאל האנושי של הארגון מנקודת המבט המקצועית שלי.

מתוך נקודת הסתכלות זו, ראיתי כי כאשר נוצרת הוויה של הסכמה בארגון (או בחברה), מנהלים ועובדים חשים תחושת סיפוק עמוקה, יוצרים, מביאים למקום ולעבודה אנרגיות חיוביות ועוז להציע הצעות פורצות דרך! יש חופש רב לאנשים לבטא רגשות חיוביים, הם פועלים בעוצמה במשימותיהם כאילו הם 'בעלי-הבית'! הם פועלים מתוך מחויבות, אכפתיות ודבקות במשימה המקבלות מימדים של עוצמה ומימוש הפוטנציאל האנושי. והתפוקות, נמצאות בקו עלייה! וזו הנאה עצומה לפעול במרחב שכזה!

אך לעתים, כאיש מקצוע, אני נקלע לארגון או חברה שיש בה אי הסכמה. אי הסכמה על המטרות, על היעדים, על הערכים, על הנורמות, על הנוהלים (כן, גם על ה- ISO)! אנשים בארגון כזה מסכימים 'בכאילו' (רק כלפי חוץ) ועוסקים, לכאורה, בעבודתם כרגיל, אך בפנימיותם הם לא מסכימים (ביטוי של חוסר אותנטיות). תחושות אלו באות לידי ביטוי התנהגותי, בין היתר, באי קיום הבטחות (חוסר אינטגריטי), אי קיום משימות, החלטות או נורמות. אם נעצור רק רגע ונתבונן בהשפעת "אי הסכמה" על מנהלים ועובדים, נוכל לזהות – מתח ביחסים, כוחניות יתר, צורך בשליטה, פיקוח מוגבר, חוסר אמון, חשדנות, ביטוי של רגשות שליליים, קונפליקטים רבים, חוסר מוטיבציה, רצון לברוח מאחריות, כל אחד דואג לעצמו, ושואף לשרוד, אתם בוודאי מכירים גם מצב כזה, הלא כן?

היבטי הוויית ההסכמה משפיעים ובאים לידי ביטוי בכל אחד מתחומי החיים בארגון, כך למשל, בתחום יחסים בין-אישיים, שכר, קבלת החלטות ויישומן, בקרה, קידום, יישום שיטות חדשות, תחום השיטות והטכנולוגיה, ניהול מידע וידע ועוד ועוד.
ואולי גם מתאים כאן משפטו של אחד העם: "אחד הכוחות היותר גדולים בחיי החברה הוא ההסכמה הכללית". ובמילון אבן שושן נאמר: הסכמה – התאמה בדעה, אישור דבר, יחס חיובי לדבר או "שכולם שווים בהסכמה אחת" (רש"י).

אם הנחת העבודה היא כי הסכמה היא גורם כל כך משמעותי בחברה ובארגון, והיא עשויה להביא למימוש הפוטנציאל האנושי המקצועי והעסקי, ברצוני להתמודד עם שתי שאלות העבודה הבאות:
מי הגורם האחראי בארגון ליצירת הסכמה! (כבסיס לצמיחה והתחדשות)?
כיצד יוצרים הסכמה כזו?
באשר לשאלה הראשונה – מנהלי וראשי הארגון והחברה השואפים לרתום את עובדיהם (הגורם האנושי) למימוש הפוטנציאל העסקי והארגוני, עליהם לפתח את יכולת ומוכנות ההקשבה והלמידה שלהם, ללמד את עובדיהם, את דרכי מחשבתם, צורכיהם, מטרתם, ולפעול בדרך יצירתית לחיבורם לצורכי ומטרות הארגון.

יכולת מנהל לרתום את עובדיו למטרות הארגון קשורה לפיתוח יכולת המנהיגות! מנהל הרואה ביצירת מרחב ההסכמה בארגון אסטרטגיה מובילה, נדרש ליצור דיאלוג, שיתוף, לבטא יחס של אכפתיות וקבלה ואהבת עובדיו – כביטוי לעמדת מנהיגות!
לא רק על המנהל ליצור את מרחב ההסכמה. ההסכמה עשויה להיות גם ערך חשוב בתרבות הארגון, ערך שעשוי להשפיע על צמצום שליטה וכוחניות והחלפתם בשיתוף, הקשבה, הערכה ותמיכה לביצועים ויעדים גבוהים, כאשר פעולת העובדים תעשה מתוך מחויבות פנימית להגשים את הפוטנציאל החבוי בהם.

מנהל המבטא עמדה מנהיגותית, המעניקה ערך לכל עובד בארגון, יצליח לרתום את שותפיו, עמיתיו ולקוחותיו להסכמה ביתר שאת – לתועלת הכוללת של הארגון והעובדים!

מהי טבעה של הוויית ההסכמה?
כולנו יודעים, כי מטבע הדברים ישנם דברים מוסכמים בארגון וישנם דברים לא מוסכמים. שינוי בתנאי הסביבה החיצונית והפנימית בארגון עלולים להביא להחלשת הסכמה הקיימת (למרות שהיא כתובה בנוהלים ובהחלטות). אחד הסימנים המוכרים של הפרת הסכמה הוא אי ביצוע החלטות של ההנהלה (או צוות ספציפי), או אי ביצוע נוהלים ונוהגים, התרופפות משמעת, מתחים והרמת קולות. מצב זה מכניס את המנהל והחברה למתח ואי שקט.
הסכמה משפיעה גם על הרחבת הקונצנזוס בארגון או בחברה. אין הכוונה לקונצנזוס דקלרטיבי, אלא יישומי! בתוך ההסכמה יש גם מקום להסכים לא להסכים, כלומר, לתת חופש פעולה ליצירתיות, לרעיונות, לאי קונפורמיות המאפשרים ביטוי של ייחודיות וחדשנות.

באשר לשאלת העבודה השנייה, אוכל לומר כי – הסכמה היא תהליך נרכש וניתן ללמידה ויישום יום יומי בארגון ע"י מנהלים ועובדים.

1. צעד ראשון – נקיטת עמדה!
על מנת לפתח את מרחב ההסכמה בארגון / בחברה ובכל מקום בו נדרש שיתוף פעולה עם העובדים (וביניהם), נדרש המנהל לנקוט עמדה ביחס להיותו מחולל הסכמה בקרב אנשיו. משמעות נקיטת העמדה באה לידי ביטוי בהפעלת יכולת המנהיגות האישית, וביכולתו של המנהל להפעיל את השפעתו, לרתום וליצור מחויבות בצוותו למטרות הארגון/החברה.
נקיטת העמדה מקורה בערכים על פיהם בוחר המנהל להתנהג ולפעול.

2. השפעת יצירת מרחב הסכמה על החברה ועובדיה.
הנחות העבודה שלנו אומרות כי:

א) הסכמה (בהיבט ההתנהגותי, האישי והארגוני) מופיעה במקום העבודה כאשר היא מאפשרת כלי לביטוי הערכים הבאים: אמון ביכולת האדם, אפקטיביות, אחריות, כבוד הדדי, אינטגריטי, מצויינות!

ב) הסכמה בארגון משפיעה על העובדים ועל האקלים הארגוני שבתוכם הם פועלים. ההסכמה מאפשרת למנהל ולעובדיו את הרווחים הבאים:
הישגים – להשיג את הדברים שאנו מעוניינים בהם! (יחסים, ידע, תפוקות, תוצאות, אינטרסים וכו').
עוצמה – מרחב פעולה לביטוי עצמי מלא של כל באי הארגון.
יצירתיות וצמיחה אישית צוותית ומערכתית!
אפקטיביות בשיתוף פעולה (תהליך סינרגטי).
למידה – לגיטימיות ללמוד מתוך התנסות, טעות או חוסר ידיעה!
אפשרות לממש כבוד הדדי, התחשבות, רגישות ופרודוקטיביות.
מרחב לביטוי רגשי מעצים – אהבה, הערכה, חיבה, עידוד, פרגון.
על מנת להשיג כל זאת נדרש המנהל לפעולה שתאפשר את מרחב ההסכמה – יצירת הסכם חברתי ומקצועי.

ג) ההסכם החברתי מאפשר את יצירת ההסכמה. הוא תנאי לקיום והתחדשות של כל חברה! (ארגון, קבוצה, צוות, משפחה מדינה וכו'). זהו תנאי חשוב לפעולה ניהולית ומקצועית אפקטיבית!
לאור הנחות אלו ברור הוא כי אי הסכמה, עלולה ליצור תופעות הפוכות. קרי הפחתת האפקטיביות בארגון שתשפיע על טיב מערכת היחסים הבין אישית, אקלים ארגוני עכור, תקיעות בתהליכי העבודה, פגיעה באיכות המוצר/השרות וכו'. והמחיר כבר נראה לעין.
ולדעתנו אחת המחויבויות הניהוליות הבסיסיות של מנהל החברה/ארגון היא לשאוף להרחבת והעמקת ההסכמה במערכת אותה הוא מנהל.

3. מהות "הסכמה" – (being)
הסכמה הינה המרחב לביטוי אישי, ניהולי ומקצועי, מרחב רגשי, מרחב ליצירת יחסים בצוות, מרחב שמאפשר דיאלוג.
הכלי שבעזרתו המנהל והעובד יוצרים הסכמה עם שותפים הוא ההסכם החברתי הנוצר בהקשר של הפעולה הספציפית הדורשת שיתוף פעולה.
ההסכם הוא כלי לדיאלוג עם כל מנהל ועובד מתוך כבוד למי שהוא כאדם עם צרכים ורגשות העומד בפני אתגר / מאמץ, הדורש תאום מירבי וערבות מלאה לשיתוף הפעולה.

4. הסכם, מה הוא מאפשר למנהל ולעובדיו?
ההסכם מאפשר לכל מנהל החפץ בשיתוף פעולה, אפקטיביות ושיפור ביצועים ותוצאות, לקיים שיחות עם שותפיו (את מי שבחר כשותפיו!) למען יצירת:
א. הסכמה על מטרות – הסכמה על "מה אנו רוצים לעשות יחד ולהפיק לעצמנו", מה ייחשב הצלחה בעינינו? מה יהיו מדדי ההצלחה?
ב. יצירת תנאים ברורים להצלחה – ע"י הסכמה ברורה ומלאה על נורמות התנהגות בחברה, בצוות ובכל מקום בו נדרש שיתוף פעולה בין המנהל וצוות העובדים.
ג. הסכמה על תכנית העבודה (של המנהל והעובדים), מטרות ויעדים, נורמות ונוהלים, מועדי מדידה והערכת תוצאות וכו'.
ד. הסכמה על התהליך – הסכמה על תהליך העבודה בחברה / בעבודה וחלוקת אחריות בין המנהל לשותפיו בהנהלה ובצוות העובדים.
ה. הסכמה על מרחב ביטוי אישי – איזו התנהגות אישית רגשית ולגיטימית ואיזו לא?
ו. הסכמה על: מה נעשה עם הפרת ההסכם, כיצד נטפל בחילוקי דעות, הפרה חד צדדית או דו צדדית של ההסכם?
מטרת ההסכם: פיתוח יכולת ואחריות אישית של המנהלים והעובדים ולא כלי לפיקוח על התנהגותם!
על מנת לממש תהליך שכזה נדרש המנהל ליצור תכנית פעולה לשיחות ומפגשי צוות ניהול וצוותי עובדים. אולם, לא די בשיחות על: מטרות, יעדים, נוהלים ותכניות עבודה.
מהמנהל / המנהיג את המהלך נדרש אומץ, בטחון עצמי ורגישות על מנת שיוכל לזהות התנגדויות סמויות, מחסומים סמויים, ניגודי אינטרסים, 'להציף אותם' ולטפל בהם בצורה עניינית, בכבוד, ביושר מתוך הקשבה גם לאינטרס של עמיתיו, ובו זמנית להעצים את הצורך בפעולה משותפת, להעצים את האינטרסים המשותפים, את הרווח הצפוי לכל שותף מהמאמץ המשותף.אי התייחסות לנושאים הסמויים עולה להכשיל את ההסכם, ולהפר את ההסכמה ופרותיה הצפויים.

5. מהם העקרונות המאפשרים קיום הסכם בר קיימא בין מנהל ועובדיו?
על מנת לממש את ההסכמה בחברה/בארגון, ראוי הוא כי יושתת על 10 העקרונות הבאים:
א. הוא בר קיום, כלומר – אפשרי! (הדרישות לא גבוהות מדי ואפשר לעמוד בהן).
ב. שני הצדדים מבינים היטב את משמעותו לגביהם (רווח והפסד).
ג. למנהל ולעובדים אינטרס אמיתי לקיימו (חשוב להבהיר את האינטרס של שני הצדדים!).
ד. קיים אמון הדדי בין המנהל והעובדים (הוא מאמין בהם והם מאמינים בו).
ה. הגינות בהסכם – המנהל והעובדים מרגישים שההסכם הוגן כלפיהם!
ו. למנהל ולעובדים תגמול משמעותי מקיום ההסכם!
ז. יש בהסכם כבוד הדדי!
ח. ההסכם הוא פומבי ולא חשאי ושני הצדדים גאים על קיומו ומוכנים להגן עליו בפורום הציבורי.
ט. טקס – ההסכמה על קיומו נעשית ע"י טקס ופרסומו.
י. ההסכם נותן תחושת העצמה ברורה לשותפי ההסכם.

6. מה על מנהל להביא עמו על מנת להצליח בהסכם?
בכל מצב בו המנהל/עובד רוצה להפעיל את ההסכם עליו להביא:
הקשבה – לצורכי צוות הניהול והעובדים (בעיקר צרכים אנושיים!).
שיתוף – המנהל חולק עם צוות העובדים בכל נושא הדורש שיתוף פעולה עמם!
כבוד – למאמץ של עובד /מנהל לעמוד בהסכם וכבוד לקושי העצום שלו לעמוד בו!
בהירות – דרישות ברורות למנהלים ולעובדים, ודרך ברורה להשגתן, בעקביות עם דוגמא אישית ואורך רוח!

7. מתולוגית יצירת ההסכם.
הסכם נוצר כאשר המנהל ועובדיו מצליחים להגיע להסכמה על 4 שאלות:
א. בשביל מה נעבוד ונפעל יחד? (התפוקה הצפויה: מטרות ויעדים).
ב. מה נעשה ביחד? (תפוקה: תאור הפעולות והמטלות שיש לבצע יחד!).
ג. איך נעשה זאת יחד? (תפוקה: נוהלים, תכנית פעולה, כללי אתיקה ולגטימציה הכוללת 4 נקודות: מה עושים? מי אחראי לביצוע? עד מתי יושלם? איך יתבצע?).
ד. מה נעשה כאשר ההסכם יופר? על-ידי שני הצדדים.
ראוי לזכור כי בשיחה על ההסכם נדרשת הקשבה הדדית, כבוד וסובלנות.
השלמת ההסכם באה לידי ביטוי סמלי בחתימת המעורבים בו והאחראים ליישומו.

8. ההסכם ככלי לפיתוח האחריות האישית ולא ככלי שליטה ופיקוח על העובדים
המתכננים הסכם ורוצים להצליח בביצועו יהיו ערים, כי בעת עריכת ההסכם ישנם "חלקים חלשים" הטומנים בחובם את זרע הפורענות, את הכישלון העתידי של ההסכם . . . מכאן מובן כי התפשרות ברמת העקרונות ובתנאי ההסכם – מחלישה את אפשרות קיומו!
כאשר קיום ההסכם תלוי ביכולתו של החזק (המנהל) לכפות את רצונו, אזי נכונות הצד החלש בהסכם (העובד) לקיים את ההסכם תהיה אכן מתוך עמדת חולשה, מתוך הערכה כי "זה המקסימום שאני יכול להשיג", או "המחיר שווה את הרווח הצפוי לי". במצב כזה ניתן להניח כי המוטיבציה לקיום ההסכם תהיה לא מתוך מניע פנימי אלא מתוך מניע של פחד, של "שכר ועונש", מוטיבציה היוצרת פוטנציאל נמוך לקיום ההסכמה, ולקיום ופיתוח המערכת של החברה ויחסי אנוש תקינים בין מנהל לצוותו.

9. רווח מקיום ההסכם בין מנהל וצוותו
מתוך הדברים שהוצגו עד כה ניתן לראות בברור כי להסכם ככלי ניהולי ליצירת הסכמה לפיתוח ההון האנושי בארגון רווחים רבים:
– הוא מאפשר פעילות משתפת אפקטיבית ופונה לצדדים המעורבים בהסכם.
– יוצר רווח משמעותי לכל צד, המנהל נהנה משיתוף פעולה עם צוותו, תוך צמצום השיבושים וההפרעות
למהלך העבודה.
– המנהל מתעצם בתהליך הניהול ויוצר הישגים גבוהים יותר לחברה לעובדים ולעצמו.
– כאשר הסכמה איננה נוכחת, יעילות ואפקטיביות העובדים נמוכה, רוח הצוות נפגעת, הם אינם נהנים
מעבודתם ואולי אפילו סובלים או נשחקים תוך כדי יישומה.
– ההסכם מאפשר הדברות יעילה ברמה גבוהה גם במצבי משבר, תוך יצירת האפשרות לתמיכה הדדית!

10. רווח מאי יצירת ההסכמים
אם הסכם הוא דבר כ"כ טוב, מדוע מנהלים והנהלות לא יוצרים הסכמים? ואם ההסכמים קיימים (על הנירות) הם לא מקוימים במלואם ולא מחזיקים מעמד זמן רב? (כן, גם נוהלי ה-ISO הם הסכם!).
אתן לכם כמה 'הסברים' די הגיוניים ששמעתי מעמיתים ולקוחותיי היקרים:
– כי אזי תמיד מתאפשר למנהל ולעובדים להאשים את זולתם, את מערכת הניהול, את הצד השני, מישהו אחר, את המצב וכו'.
– בהעדר הסכם (הדורש מחויבות מלאה) מתאפשר לנו לא להתבונן בראי של עצמנו…. לא לבקר את התנהגותנו, כאנשי ניהול ומקצוע.
– מתאפשר לנו לחיות בסטטוס קוו בחברה עם מנהלים ועובדים ש: 'אני לא מאמין או מעריך שניתן להגיע עמם לשיתוף פעולה הסכמה להצלחה, ומחויבות לתכנית עבודה!…"
– מאפשר לנו 'גמישות' בתפקוד (כלומר "לפשל") ללא סנקציה חברתית ו/או כלכלית…..
– משחרר אותנו מצורך מתמיד לטפל בהפרות ההסכם מצד העובדים. אנו למעשה מוותרים להם על התוצאות שאמרתם שיהיו לשביעות רצונכם.

11. יצירת הסכם על רקע של משבר
ביצירת ההסכם על רקע מצב משברי או תקיעות ביחסים, חיוני ביותר ליצור את המפגש כדיאלוג. זהו תנאי חשוב למען האפשרות לברור סוגיות שנויות במחלוקת, ובו זמנית טיפול בפגיעות, עלבונות ומפחי נפש מהעבר!
למעשה, על מנת ליצור הסכם שותפות וערבות הדדית בצוות נדרש לפתוח 'דף חדש'. קרי, לנקות באופן יסודי כל תלונה, בעיה או דאגה שיש לשותפי ההסכם. ללא 'ניקיון' זה עלולה ההסכמה להיות שטחית לא משמעותית. במצב כזה בהחלט עלול להיווצר מצב ש'כל צד ימשוך את השמיכה לצד שלו'….ואת התוצאות אתם כבר מכירים.
בתהליך שכזה נדרש המנהל / המנהיג להיות אמין, ברור, ענייני, תומך ורותם את אנשיו ליצירת הסכמה ובו בזמן להביא חמלה ונכונות לסלוח על 'מחדלי העבר'.
מהמנהל הרוצה להצליח בהסכם גם במצב של משבר, נדרשת הנכונות האישית לקבל משוב מעמיתיו ומעובדיו, ולבחון את תרומתו למצב שנוצר. נדרש ממנו לתת דוגמא אישית לפתיחות, אותנטיות ולוותר על השיפוטים והביקורות שלו כלפי עמיתיו / שותפיו. נדרש מהמנהל המנהיג את אנשיו, להתעלות מעל עמדות ודעות כגון: 'אני צודק הם לא', 'אני בסדר – הם לא', 'הם אשמים במה שקרה אני זכאי'…. וזהו בהחלט מאמץ אנושי וניהולי משמעותי, ששכרו ראוי וכולם יתעצמו ממנו.

לסיכום
הסכם הוא כלי ניהולי וערכי בידי המנהל לפיתוח דיאלוג עם צוות העובדים ומאפשר את הביטוי העצמי המלא של מנהל וצוותו!
ההסכם כלי חשוב ליצירת הסכמה המאפשרת לחולל הישגים ניהוליים, מקצועיים ואיכותיים!
על תהסס/י להשתמש בו – הוא מנוף למימוש גדולתך, גדולת עובדיך, גדולת האדם!

כל הזכויות שמורות ליהושע גלעד – יעוץ לפיתוח ארגוני.